Le Center for Creative Leadership (CCL), l'une des premières institutions mondiales de formation au leadership, a développé le modèle SBI (Situation-Behavior-Impact) pour répondre à un problème universel : les feedbacks managériaux sont souvent vagues, généralisants, ou émotionnellement chargés — ce qui les rend difficiles à recevoir et impossibles à mettre en action.
Les 3 composantes du SBI
S — Situation. Décrire la situation spécifique dans laquelle le comportement a été observé. Quand ? Où ? Dans quel contexte ? La situation ancre le feedback dans la réalité observable — pas dans une généralisation.
"Lors de la réunion client de mardi matin..." (ancré) vs "Quand tu es en réunion..." (généralisé)
B — Behavior (Comportement). Décrire le comportement observable spécifique — ce que la personne a dit ou fait, sans interprétation ni jugement. Pas une caractérisation de la personnalité, pas une inférence sur les intentions — uniquement ce qui a été vu ou entendu.
"Tu as interrompu le client trois fois avant qu'il finisse ses phrases..." (observable) vs "Tu es impoli et irrespecteux..." (jugement)
I — Impact. Décrire l'effet concret de ce comportement — sur le speaker, sur l'équipe, sur le client, sur les résultats. Ce n'est pas une menace, c'est une information.
"...ce qui a semblé mettre le client mal à l'aise — il a réduit ses explications et paraissait moins ouvert aux propositions que nous avions préparées." (impact concret)
La puissance du SBI
Il sépare le comportement de la personne. Le feedback porte sur une action dans un contexte — pas sur le caractère ou la valeur de la personne. Cela réduit la défensivité et facilite l'écoute.
Il est vérifiable. Les trois composantes sont factuelles et vérifiables. La personne peut valider ou corriger — "je n'ai interrompu qu'une fois" ou "le client semblait en fait d'accord" — ce qui crée un dialogue, pas un verdict.
Il est actionnable. Un feedback SBI dit exactement ce qui s'est passé et ce qui en a résulté — la personne sait précisément sur quoi porter son attention pour améliorer sa performance.
Extension : SBI+I (Impact + Intention)
Une extension pratique : après l'impact, demander l'intention. "Quelle était ton intention quand tu as interrompu ?" Cette question crée la conversation bidirectionnelle — peut-être que la personne cherchait à clarifier quelque chose d'urgent, ce qui est une information différente.
L'extension vers le "next time" : "Que pourrais-tu faire différemment la prochaine fois ?" — convertit le feedback en développement.
Exemples pratiques
Feedback positif SBI. "Lors de la présentation au comité de direction (S), tu as répondu aux questions du directeur financier avec des données précises préparées à l'avance (B), ce qui a clairement renforcé notre crédibilité et contribué à l'approbation du budget (I)."
Feedback de développement SBI. "Dans la réunion de planning de lundi (S), tu n'avais pas consulté les données de production avant de t'engager sur les délais (B), ce qui nous a mis dans une situation délicate avec le client quand nous avons dû les réviser deux jours plus tard (I)."
